步入五月，初夏时节，燕京的风开始热了起来。

早晨九点，钟山开着车赶到首都的时候，前厅里已经站了一群“陌生人”。

看到钟山出现，这些人连忙热情地上前招呼。

钟山冲他们摆摆手，笑道，“大家辛苦了！”

说罢，他朝一旁的傅唯博望去，“点名了吗？”

傅唯博递过一个签满了名字的表格，钟山扫了一眼，拿起笔在上面签上了名字。

放下笔，他看看这一大群略显陌生的目光。

“今天还是一样，先分散到各个岗位上，然后——”

他抬手看了看表，“等到下午三点钟，咱们再碰头开一下上周的总结会，做一下工作复盘。”

众人哄然应诺，立刻四散开来。

眼前的这群人，就是人艺对口帮扶的三个单位的主要负责的同志，如今之所以出现在首都广场，自然是因为“帮扶”开始了。

他们首先要来学的，就是院团经营管理的规则和方法。

80年代的中国，在管理方法上经历了一轮跌宕起伏的变革。

早期全国上下无论什么行业，通盘学习的是苏联模式，如今改开之后，老大哥的很多东西就已经运转不下去了。

如今既然要改，那就得改方法、改观念，彻底变革。所以很多国企又把目光望向了日本、美国。

在管理方面，人艺如今确实是当之无愧的行业领先，对于如何将剧院进行sop标准化有了成套解决方案。

自从1982年钟山为了完善工作流程，带头开始在各部门执行sop标准化管理办法之后，经过了三年多时间的摸索、调整，如今人艺的这一套管理办法已经证明的确行之有效，运转良好，帮助管理者们节省了大量时间、精力。

这也是人艺之所以有底气喊出帮扶口号的信心之源。

所以从五月份开始，人艺直接把三家剧院的管理人员拉来。计划用一个月的时间，先安排他们在人艺同吃、同住、同工作，来一轮贴身学习，0距离感受人艺的工作方式。

然后再由钟山领着舞台监督和剧场经理集中给他们上课。

等到课程结束之后，再一个个带着他们去各自的剧院里深化细节，落实流程，调整成适合自己单位的版本，最后确保把所有的人员、动作都标准化地管理起来。

等这套管理办法落到实处，效率就能显著提高，而效率一旦快起来、大家动起来，哪里人浮于事，哪里效率低、节奏慢就一目了然。

不过这些东西不是一天两天能够完成的，只能以月为单位，通过一个个项目的执行不断地调整。

此时此刻，众人各自散去，留在钟山旁边的只剩下三个人。

为首的一个中年男人身量中等，略长的脸形、高高的鼻梁，端正俊朗，正是实验话剧团的副团长李法增。

钟山对他最深刻的印象大约就是《决战之后》里的“杜聿明”。

那部讲述功德林改造果军将领的电影也是一部经典神片。

此时李法增开口笑道，“钟老师，今天还得继续打扰你呀？”

钟山笑笑，“不打扰，不打扰！”

作为三个剧团过来学习的最

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